產品是企業(yè)創(chuàng)新的核心—訪萬利達集團有限公司董事長吳惠天
　　以生產VCD播放機起家的萬利達集團有限公司目前業(yè)務涉及消費電子、計算機、移動通信、小家電、新能源等多個產業(yè)，產品包括移動DVD、移動電視、液晶電視、多媒體播放機、GPS、筆記本電腦、手機等200多種，年銷售額超過100億元，利潤在4億元以上。已有20多年發(fā)展歷史的這家家族企業(yè)能夠成就現(xiàn)在的規(guī)模，得益于萬利達集團董事長吳惠天獨特的企業(yè)管理理念。他認為，企業(yè)生存發(fā)展的核心是產品創(chuàng)新，在產品創(chuàng)新的基礎上實現(xiàn)業(yè)務的多元化經營。
管理上已實現(xiàn)兩權分離
　　記者：大凡家族企業(yè)都存在體制上、管理上的不透明。萬利達作為一個家族企業(yè)，你怎么看待這個問題？在企業(yè)改制方面，萬利達有何變革計劃？
　　吳惠天：體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新形成三個相互聯(lián)系又各自獨立的創(chuàng)新體系。比如說體制創(chuàng)新，企業(yè)從原來家族性質的企業(yè)或者國有企業(yè)演變成股份制公司，就是典型的體制創(chuàng)新；又如管理創(chuàng)新，企業(yè)從兩三個人的小企業(yè)甚至夫妻店發(fā)展到規(guī)模很大的企業(yè)，在管理上必須引進職業(yè)經理制度，進行科學管理、科學決策。技術上的創(chuàng)新本質上就是不斷推出新產品、新應用。很多人認為，三個創(chuàng)新體系的排序是體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，意思是體制創(chuàng)新很重要，是首位。但如果僅僅是體制上、管理上占優(yōu)勢，并不能成就一家好企業(yè)。我們應該注意到，很多倒閉的企業(yè)當中不乏上市公司。而說管理很重要，但一味地為了管理而管理未必是好事情。
　　萬利達的成長歷史就是一個不斷變化、不斷破舊立新的創(chuàng)新過程。雖然萬利達還沒有上市，但我們也在嘗試著建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度最典型的標志是實行兩權分離，經營權和所有權的分離。萬利達目前實際上已經實現(xiàn)了兩權分離。前年我主持召開年終總結大會時，萬利達旗下有12個獨立公司參加。坐在我后面的這12位獨立公司總經理都不是我家族的成員，他們都是職業(yè)經理人。我認為這是萬利達在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得巨大成就的具體體現(xiàn)。所以企業(yè)盡管還沒有上市，但是它也會做體制創(chuàng)新的事情，同時會把管理做好。
產品創(chuàng)新是企業(yè)的核心
　　記者：你認為萬利達20多年來不斷壯大的主要原因是什么？你一直在強調創(chuàng)新，在體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新上，哪一個是最重要的？萬利達又是如何做的？
　　吳惠天：電子產業(yè)是一個很抽象的產業(yè)，電子門鈴叫電子產品，計算機叫電子產品，航天器上導航儀是不是電子產品？我認為發(fā)展電子產業(yè)關鍵就是不斷開發(fā)出新產品，開發(fā)出迎合市場需求的產品。從技術創(chuàng)新的角度來說，產品創(chuàng)新是關鍵。
　　有的企業(yè)的產品賣不出去，而有的企業(yè)的產品則是“皇帝的女兒不愁嫁”，買家拿著錢來排隊。如果一家企業(yè)有一個“不愁嫁”的產品，這將會掩蓋多少問題呀！沒有資金，銀行優(yōu)先給予貸款支持；管理不太完善，可能也有漏洞，但這不會影響大局。我的經驗是產品是企業(yè)創(chuàng)新的核心。去年爆發(fā)的國際金融危機，萬利達出口不僅沒有受到影響，而且還增長了30%，營業(yè)收入和納稅額分別增長了20%和30%。萬利達就是牢牢抓好產品，去年僅消費電子類的產品立項開發(fā)就有200多個。
　　當然，創(chuàng)新也要實事求是，它不僅僅是一個標簽，實際上要真正實現(xiàn)創(chuàng)新是非常不容易的事情。萬利達是民營中小企業(yè)，如果我是一個世界級大企業(yè)，我的觀點可能就不一樣了。電子行業(yè)是一個很抽象的產業(yè)，所以我們必須牢牢抓住產品創(chuàng)新這個“牛鼻子”。因為創(chuàng)新要花很多錢，像萬利達這種中小企業(yè)，有很多地方需要花錢，創(chuàng)新必須實事求是，所以我們在產品創(chuàng)新上以集成創(chuàng)新和引進消化吸收為突破口。
　　另外，企業(yè)開發(fā)產品也要有服務民生的理念。萬利達新品開發(fā)首先來自市場，搜集使用過產品的消費者的感受信息，通過下一個新產品再反饋到市場上去。并不是每個產品都是“皇帝的女兒”，只有老百姓有需求買得起的產品才有市場。有一次我在北京中關村看到一臺70英寸的LED(發(fā)光二極管)液晶電視，價格很高。這樣的產品萬利達不會做，因為這樣的產品不是服務于民生的，一是老百姓沒有需求，二是老百姓也買不起。所以，萬利達做產品開發(fā)首先會做市場調研，新產品有科技含量但不能“忽悠”老百姓，這是我們的底線。
理財式的多元業(yè)務經營
　　記者：萬利達有很多產品線，似乎每一個產業(yè)線都不是這個行業(yè)內最強的。像萬利達這樣的小品牌怎么和大品牌競爭？
　　吳惠天：萬利達多元化的業(yè)務結構就如理財時不能僅買一只股票一樣，我們是齊頭并進的。萬利達目前有六大產業(yè)，這里面不包括汽車電子，但影碟機、手機、電腦、彩電等產業(yè)業(yè)務都與屏幕脫離不了干系，萬利達的多元業(yè)務結構都是基于電子技術這個基石的。電子產業(yè)最大特點之一是廠房、設備、儀器基本可以通用，電源、電路等配套器件也是通用的，當然電子方面的人才也是通用的。正是電子行業(yè)有這個特點，萬利達才可以實現(xiàn)多元化的業(yè)務結構。
　　如果我只做液晶電視就是死路一條，液晶電視僅是我們六大業(yè)務當中的一個而已。萬利達有10個事業(yè)部，萬利達除了產品以外，還有產品的組合，這也是非常科學的。沒有一個企業(yè)像我們一樣有這么豐富的產品。我們沒有把一個產品做到頂尖，但去年利潤在5000萬元規(guī)模的就有好幾個，萬利達整個利潤就可以達到4億元以上。如果一家企業(yè)只有一個產品線做到2億元的利潤，這家企業(yè)很快就會從快速發(fā)展轉入穩(wěn)定防御階段。去年萬利達液晶電視出口加國內銷售只有80萬臺，但全國銷售量才1200多萬臺，萬利達能達到80萬臺的銷量已經不少了。今年我給液晶電視事業(yè)部提出100萬臺的銷售目標，這個目標在這個行業(yè)里不是很大，而我也不想把液晶電視業(yè)務做到最大。現(xiàn)在液晶電視還只是一個事業(yè)部，還沒有給它一個獨立法人的地位，但我們是賺錢的。

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文章來源：音響網